카드업계, 치열한 생존 경쟁 속 조직 혁신 가속화

국내 카드업계가 거센 변혁의 소용돌이 속에 빠져들고 있다. 급변하는 금융 환경과 소비 패턴 변화, 규제 강화, 빅테크와의 경쟁 심화 등 복합적인 요인이 맞물리면서 업계 전반에 걸쳐 생존을 위한 대대적인 체질 개선이 이뤄지고 있다.

최근 주요 카드사들이 줄줄이 조직 재편과 인력 구조조정에 나서고 있다. 과거 안정적인 수익원으로 여겨지던 카드 수수료 수익은 이미 몇 해 전부터 줄어들기 시작했으며, 소비자들의 결제 방식 다변화와 비대면 금융 확대는 카드사의 전통적인 사업 모델에 균열을 가하고 있다. 게다가 정부의 가맹점 수수료 인하 정책이 반복적으로 단행되면서 카드사 수익성은 지속적인 압박을 받고 있다.

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이러한 상황에서 각사는 고정비 절감과 생산성 향상에 사활을 걸고 있다. 특히, 조직 슬림화는 가장 빠르게 단행되는 변화 중 하나다. 수년 전만 해도 ‘조직 축소=위기감’으로 여겨졌지만, 이제는 ‘지속 가능한 성장’을 위한 전략적 선택으로 받아들여지고 있다. 불필요한 중복 부서나 기능은 통합되고, 의사결정 단계를 축소해 민첩성을 높이며, 책임경영 체제를 강화하는 흐름이 뚜렷하다.

한편, 인력 구조조정도 점진적으로 확대되고 있다. 희망퇴직 프로그램은 더 이상 경영 악화의 마지막 카드가 아니라, 중장기적 조직 정비 수단으로 적극 활용되고 있다. 특히 베이비붐 세대와 X세대 직원들을 중심으로 희망퇴직 대상을 확대하는 사례가 잇따르고 있다. 이는 인건비 절감뿐 아니라 디지털 전환 시대에 맞는 젊고 유연한 조직문화를 정착시키기 위한 포석으로도 풀이된다.

이와 동시에 디지털·데이터 기반 사업 확장은 카드업계의 핵심 성장 축으로 자리 잡았다. 전통적인 카드 발급 및 승인 업무를 넘어 빅데이터를 활용한 맞춤형 마케팅, 리스크 관리 고도화, 플랫폼 사업 다각화 등이 속속 추진되고 있다. 일부 카드사는 핀테크 기업과의 제휴를 확대하며 새로운 수익 모델을 모색 중이다. 마이데이터, BNPL(선구매 후지불), 생활 금융 플랫폼 등 신사업에서도 주도권 경쟁이 치열하다.

문제는 이러한 전환 과정에서 기업별 성과 차이가 점차 뚜렷해지고 있다는 점이다. 내부 역량과 전략 방향에 따라 ‘디지털 전환 선도기업’과 ‘구조조정 후발주자’ 간 간극이 커지고 있다. 이를테면, 일부 선두 기업은 직원 1인당 생산성을 빠르게 끌어올리며 시장 우위를 굳히고 있지만, 일부 후발 기업은 여전히 인력 대비 수익성이 저조한 실정이다. 이 차이는 단순한 조직 슬림화만으로 해결되지 않으며, 데이터 기반 경영, 고객 중심 혁신, 신속한 의사결정 문화까지 포괄하는 전면적 혁신이 필요한 영역이다.

카드업계의 이번 변화를 두고 전문가들은 "생존을 위한 마지막 골든타임"이라는 평가를 내놓는다. 단순히 비용을 줄이는 조치만으로는 한계가 뚜렷하고, 외부 환경 변화에 맞춘 비즈니스 모델 혁신이 수반되지 않으면 결국 도태될 수밖에 없다는 것이다.

이처럼 카드업계의 변신은 이제 시작일 뿐이다. 과거처럼 기존 사업 모델에 안주하거나 방어적 경영으로 버틸 수 있는 시대는 이미 저물었다. 고객 니즈 변화, 기술 혁신, 규제 리스크 등 다양한 변수 속에서 살아남기 위해서는 한 발 앞선 결단과 실행력이 무엇보다 중요하다. 앞으로 카드업계가 어떤 모습으로 재편될지 귀추가 주목된다.